Erfolgreiche Projekte: Aspekt Feedback & Dauer

Viele kleine Schritte mit ständigem Feedback

Woran scheitern Projekte?

Die Gründe für das Scheitern eines Projektes sind immer ganz individuell. Ebenso ist dies i.d.R. auch nicht ein einziger Grund. Vielmehr summieren sich negative Aspekte und ein Gegensteuern erfolgt zu spät.

Aus diesen vielfältigen Aspekten möchte ich in diesem Blog auf das Feedback und die Dauer näher eingehen.

Große Projekte

Oft werden große Projekte aufgesetzt, um schnell umfassende Verbesserungen umsetzen zu können. Da solche Projekte mit ihren Projektergebnisse die Linienorganisation stark verändern, müssen diese Projekte entsprechend groß sein, damit nicht nur ein Stückwerk, sondern eine wirkliche Verbesserung geliefert werden kann.

Große Projekte haben eine andere Kritikalität als kleine Projekte. Dies kommt durch die Summierung vieler Gründe. Beispielsweise:

  • Umfangreiche fachliche Vorgaben, Wünsche und Anforderungen
    • Diese müssen die Fachabteilungen auch formulieren können.
    • Es ist schwer für die Fachabteilungen die Vollständigkeit zu gewährleisten, so dass wichtige Punkte nicht vergessen oder zu spät erkannt werden.
    • Die Fachabteilungen können bei großen Änderungen, beispielsweise gravierende prozessuale Änderungen, überhaupt nicht die vollständigen Konsequenzen abschätzen und somit auch nicht fachliche Lösungen für alle wichtigen Belange vordenken.
  • Größere und mehr Projektergebnisse
    • Hier muss das umsetzende Projektteam viel mehr Schnittstellen und Abhängigkeiten richtig umsetzen, steuern und koordinieren. Dies erhöht das Risiko.
    • Mehrere Projektergebnisse können bei einer engen Zeit- und Budgetplanung auch so konkurrieren, dass das Gesamtprojekt gefährdet wird.
  • Größeres Projektteam
    • Dies bedeutet
      • eine größere Projekthierarchie,
      • mehr Abstimmungsbesprechungen zwischen Teams,
      • mehr Statusberichte (bspw. zu Schnittstellen zwischen Teilprojekten),
      • ein ausgefeilteres Kommunikationskonzept,
      • größere personelle Fluktuation und damit Wissensverluste,
      • etc.
    • Insgesamt herhöht dies das Risiko.
  • Mehr Steuerungsbedarf
    • Größeres Projektmanagementteam (Projektleiter, Risikomanager, Workstream Leads, Teilprojektleiter, Project Office, etc.),
    • mehr Kommunikations- und Abstimmungsbedarf im Projektmanagementteam,
    • das Wissen ist über mehrere Personen verteilt (erhöht das Risiko)
  • Längere Laufzeit
    • Kaufmännisch dauert es länger bis zum Return Of Investment (ROI),
    • der Markt ändert sich und die Lösung passt nur zum Teil (direkte Anpassung notwendig) oder überhaupt nicht mehr (Projektergebnis kann nie gewinnbringend eingesetzt werden)
  • Rückmeldung aus der Fachabteilung
    • Erst nach langer, kostenintensiver Arbeit sieht die Fachabteilung die Ergebnisse. Wenn sich jetzt erst herausstellt, dass diese Ergebnisse nicht die gewünschten Ergebnisse sind, dann ist eine Änderung kaum noch möglich.

Aspekt Dauer

Werden aus einem großen Projekt viele kleine Projekte gemacht, dann ist die Dauer jedes Projektes viel kleiner. Über alle Projekte hinweg mag die Laufzeit länger sein, doch da oft und schnell Projektergebnisse der Fachabteilung geliefert werden, können auch öfter und schneller „die Früchte der Arbeit geerntet werden“. D.h., dass sich der ROI schneller einstellt.

Da das Projekt kleiner ist, bedeutet dies auch ein kleineres Projektteam, weniger Abstimmung, Steuerung und Kommunikation. Insgesamt reduzieren sich alle oben, unter „große Projekte“ beschriebenen Risiken, da Projekte, von kurzer Dauer auch automatisch kleinere Projekte sind.

Baby Steps
Baby Steps

Aspekt Feedback

Der nächste positive Aspekt von kleineren und kürzeren Projekten ist das Feedback. Kürzere Projekte enden auch schneller und geben somit den Fachabteilungen auch schneller die Projektergebnisse zur produktiven Nutzung. Und wenn die Fachabteilungen die Ergebnisse produktiv nutzen, dann kommt auch Feedback zurück. Beispielsweise über die Bedarfsmeldung für neue Projekte, Änderungsanträgen oder auch Fehlermeldungen.

Die Fachabteilungen bekommen auch weniger Änderungen bzw. Anpassungen am Projektende. Dadurch fällt die Umstellung und Einarbeitung leichter. Zusätzlich bekommen die Fachabteilung immer wieder kleine Änderungen. Somit wird die regelmäßige Anpassung zur Gewohnheit, was die Umstellung für die Fachabteilungen zur Normalität werden lässt.

Ebenso kann viel schneller auf Marktänderungen reagiert werden. So sind die aktuell laufenden Projekte, welche i.d.R. die Kapazitäten binden, schneller beendet und die neuen Projekte, welche maßgeschneidert auf die Marktänderungen reagieren, können schneller begonnen werden.

Zu beiden Aspekten, der Dauer und dem Feedback, findet man viel nützliches in den agilen Vorgehensweisen.

Hier verweise ich gerne auf meine diversen Blogs zum Thema „Agil“: Link

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